REGLA DE ORO DE LOS BUENOS EMPRESARIOS
Publicado en
junio 02, 2013
El secreto del éxito de estos hombres de negocios es muy sencillo...
Por John Tompkins.
EL CONSTRUCTOR DE BARCOS
CUANDO Walter Meloon fundó la compañía Correct Craft en 1925, se propuso construir buenos barcos y guiarse por la regla de oro. Como él decía: "Si se toma una decisión pensando sólo en el dinero, se toma una decisión equivocada". En las buenas y en las malas, esa convicción ha beneficiado a Correct Craft.
Uno de los momentos de mayor orgullo de la compañía se produjo casi al final de la Segunda Guerra Mundial. El general Dwight Eisenhower había solicitado a Washington lanchas de asalto, que debían entregarse a principios de marzo de 1945 para lanzar un ataque contra el Rin. El 9 de febrero, la Correct Craft prometió construir 300. El astillero, establecido en Orlando, Florida, contrató personal de todo el estado e instituyó turnos de trabajo más largos. Pero la escasez de materia prima y la inexperiencia de los trabajadores hicieron que la tarea pareciera imposible.
Un coordinador del ejército, en su nerviosismo, decidió que la empresa debía laborar siete días a la semana. Meloon se negó cortésmente. "No es la voluntad de Dios que los hombres trabajen los siete días de la semana", arguyó.
Cuando el coordinador insistió,Meloon propuso rescindir el contrato y afrontar las multas. Aquel cedió, y el 24 de febrero, cuatro días antes de lo programado, el pedido estaba listo.
En 1957, la compañía había conseguido un contrato militar para fabricar 3000 lanchas de asalto de fibra de vidrio. En la junta para definir las condiciones del contrato, el inspector en jefe del gobierno hizo notar discretamente que no había una "cuenta de gastos" especial; en realidad, un soborno. Meloon pasó por alto la insinuación.
Dos semanas después, cuando comenzaron a salir los botes de la línea de montaje, el inspector calificó a muchos de "defectuosos". Walter, hijo —el siguiente Meloon en tomar las riendas de Correct Craft—, recuerda: "Papá se sintió tentado a ceder. El soborno no representaba mucho en comparación con lo que podíamos perder. Pero él sabía que eso no era lo correcto".
El castigo por no pagar ese soborno fue muy duro: 640 lanchas rechazadas, con una pérdida concomitante de 1 millón de dólares, más 500,000 dólares de deudas. La compañía solicitó ante un tribunal la declaración de bancarrota.
"La corte decidió que teníamos que pagar sólo 20 centavos por cada dólar que debíamos", señala Walter, hijo, "pero papá quería liquidar todas nuestras deudas".
Al irse a pique las ventas, los Meloon redujeron al mínimo su nivel de vida. La familia volvió a ocupar la vieja casa ubicada detrás de la fábrica, donde había nacido Walter, nieto, el actual presidente. Varios de sus tíos hipotecaron sus casas y vendieron sus autos; las mujeres de la familia trabajaron en el conmutador de la oficina.
Luego, en 1960, llegó de Paquistán un pedido inesperado. Una de las lanchas de asalto que Correct Craft había fabricado para el ejército de Estados Unidos apareció allí como parte de un envío de asistencia, y el gobierno paquistaní quería comprar más. Los Meloon empezaron a enviar las unidades rechazadas por el inspector corrupto, pues sabían que su calidad era óptima. Semana tras semana fueron llegando los cheques de Paquistán, hasta que se completó la suma de 139,000 dólares por 239 lanchas.
Siempre que había unos miles de dólares extras, los Meloon pagaban a algún acreedor. Algunos no daban crédito a sus ojos cuando recibían los cheques; otros reían o lloraban. A menudo se trataba de las viudas o de los hijos de los acreedores originales. En 1984 la familia había saldado hasta el último centavo de la deuda original de 500,000 dólares.
En el otoño pasado, cuando se agudizó la recesión económica, Larry Meddock, vicepresidente de mercadotecnia, y otros ejecutivos, llevaron a cabo un estudio en el que se demostraba que, si la empresa cambiaba de proveedores, podría ahorrarse por lo menos 40,000 dólares anuales sin menoscabo de la calidad. Walter, nieto, leyó el informe y luego señaló que los proveedores actuales habían contribuido a mantener bajos los costos de inventario. "Han hecho cosas buenas por nosotros", agregó, "y no quiero sustituirlos sólo en aras del dinero".
Hoy, la Correct Craft ha soportado la recesión casi sin disminuir sus ventas, mientras que varios de sus competidores se han ido a pique. Para Walter Meloon, nieto, el secreto de este éxito es sencillo: "Todo se reduce a tratar a los demás como uno quiere que lo traten".
EL ABARROTERO
EN EL VERANO de 1947, cuando Jim Ukrop tenía diez años, recibió su primera lección sobre la regla de oro. Cada mañana, Jim acompañaba a su padre a comprar verdura para la tienda de la familia en Richmond, Virginia.
"Los granjeros velaban toda la noche, y por la mañana estaban casi dispuestos a regalar sus productos con tal de irse a sus casas", recuerda. "Un día, mi padre necesitaba una carga de maíz y, después de revisar algunos costales para escogerlo, me dijo: Probablemente podría comprarlo a 25 centavos el costal, pero pagaré un dólar y el vendedor me recordará la. próxima vez que haya escasez".
Hoy, la tienda de la familia ha crecido hasta convertirse en Supermercados Ukrop, Inc., cadena de 22 tiendas que emplea a 4300 personas. Jim, ahora presidente y director ejecutivo, dice: "Creo que lo que hacemos demuestra que la regla de oro realmente funciona".
Los Ukrop tienen una insólita mística de servicio. "Confiamos en nuestros clientes", asegura Jim, "y ellos confían en nosotros". Si una clienta olvida su monedero o se le terminan los cheques, puede firmar el recibo de la caja registradora y saldar la cuenta la siguiente vez que haga compras.
Las encuestas han demostrado que los clientes prefieren las tiendas Ukrop debido, principalmente, al personal tan considerado que tienen. Los empacadores acarrean las mercancías hasta los automóviles y cambian llantas desinfladas, abren las portezuelas de los coches cuando por descuido las llaves se quedaron adentro, y recargan baterías. Hay casos en que el gerente de la tienda reparte los costales de abono de corteza de pino en recipientes más pequeños, para que los clientes que padecen de la espalda puedan acarrearlos con más facilidad en sus casas.
También es un hecho conocido que los supermercados Ukrop donan a la comunidad el 10 por ciento de sus ingresos: el diezmo bíblico. Cada año, durante un periodo de 13 semanas, los clientes pueden dar sus recibos de caja a la obra de beneficencia que prefieran, y Ukrop donará en efectivo el 2 por ciento del total, lo que asciende a unos 800,000 dólares anuales.
La devoción de Ukrop por la regla de oro se aplica también a sus competidores. En 1987, Karen Sydenstricker y su esposo invirtieron los ahorros de toda su vida en la instalación de una tienda de helados de yogur. Al cabo de seis semanas, la mujer se enteró de que Ukrop ofrecería pronto cuatro sabores de helados de yogur. Alarmada, suplicó al gerente del supermercado Ukrop que le quedaba más cerca que vendiera sólo dos sabores durante un mes, para darle tiempo a ella de establecerse bien.
La solicitud llegó hasta el escritorio de Jim Ukrop. Su respuesta fue que el supermercado no vendería ningún helado de yogur durante dos meses, pese a la intensiva campaña publicitaria que anunciaba su introducción. "Me puse en los zapatos de esa mujer", explica Ukrop. "No estamos aquí para perjudicar a nadie".
Ahora, los Sydenstricker prosperan..., y compran todos sus víveres en Ukrop.
EL FABRICANTE DE ROPA
ROBERT HAAS, sobrino tataranieto del fundador de la empresa más famosa de la industria del vestido en Estados Unidos, se sintió aterrado cuando tomó posesión del cargo de director ejecutivo de Levi Strauss & Co., en 1984. Las ventas estaban declinando, y tampoco daba resultado un programa de cinco años para adquirir otras compañías de prendas de vestir.
En el pasado, la Levi Strauss había florecido haciendo el bien. Cuando su fábrica original quedó destruida en el gran terremoto de San Francisco, en 1906, la empresa siguió pagando a sus empleados durante la reconstrucción. Y en la Depresión de los años treintas, las ventas se fueron a pique pero no hubo despidos. Ahora Haas se preguntaba si la compañía prosperaría de nuevo sin apartarse de la regla de oro.
Levi Strauss, inventor de los pantalones vaqueros, fue un judío bávaro que recorrió las montañas de Kentucky en el decenio de 1840 vendiendo de puerta en puerta agujas, hilos y telas. La fiebre del oro en California lo llevó al Oeste, donde le nació la idea de utilizar la lona de las tiendas de campaña para confeccionar pantalones resistentes para los mineros.
Desde su primera época en San Francisco, Levi Strauss contribuyó generosamente a obras de caridad, ya fueran judías, católicas o protestantes. Se le consideraba un hombre justo e íntegro.
Strauss no tuvo hijos, así que, cuando falleció en 1902, un sobrino suyo tomó las riendas del negocio. Hoy, la familia atribuye a Walter Haas, que dirigió la compañía durante la Depresión y en la Segunda Guerra Mundial, el mérito de enseñar a sus hijos y a sus nietos a hacer el bien.
A principios de los años sesentas, antes de que el Congreso de Estados Unidos aprobara la Ley sobre Derechos Civiles de 1964, la Levi Strauss adquirió una fábrica en Blackstone, Virginia, donde los empleados negros estaban segregados. La compañía estableció muy claramente que eso tenía que cambiar, pero algunos obreros y otras personas de la comunidad se empeñaron en mantener la segregación racial. Por fin accedieron a las exigencias de la Levi Strauss, a condición de que los sanitarios se conservaran separados. El gerente de planta respondió que no. Los rebeldes propusieron entonces abrir un pasillo a lo largo de la planta, para que los negros quedaran de un lado y los blancos del otro. La compañía volvió a negarse.
Walter Haas asumió la dirección de la empresa en 1958, cuando los pantalones vaqueros estaban haciendo furor en todo el mundo. La compañía se veía en aprietos para satisfacer la demanda: Pero en 1984, cuando Robert, el hijo de Walter, asumió el mando, la Levi Strauss no se enfrentaba a un crecimiento explosivo sino a una contracción, y el ejecutivo debió tomar medidas extremas: cerrar fábricas y despedir trabajadores.
Fue una experiencia muy dolorosa, pero se otorgaron generosos paquetes de liquidación, amplios beneficios médicos y el financiamiento permanente de programas comunitarios y de causas sociales.
Estos tiempos difíciles no han hecho variar el compromiso de la compañía de hacer el bien. El año pasado, la Fundación Levi Strauss asignó 6.7 millones de dólares a las causas preferidas de sus empleados. Figuró entre los primeros patrocinadores de la investigación sobre el sida, y ha financiado estudios sobre racismo, puericultura y desarrollo económico entre los grupos de bajos ingresos.
"Los valores de una compañía son vitales para su éxito en la competencia", afirma Robert Haas. "No se puede ser una cosa y decir otra. La gente detecta fácilmente a los farsantes. Y no practicarán los valores morales si uno no los pone en práctica primero".
EL INDUSTRIAL
NINGUNO de los empleados de la fábrica Truline Bearing, de Chesterland, Ohio, recuerda exactamente cuándo sucedió, pero alrededor de noviembre de 1987 el cascarrabias propietario de la compañía se transformó en un tipo amable.
Los empleados estaban acostumbrados a ver a Frank Durkalski recorrer con arrogancia los pasillos de su fábrica, reprendiendo a medio mundo por generar demasiados desperdicios o por tomarse descansos excesivamente largos. A fines de 1987, empero, comenzó a deambular por la fábrica con una sonrisa en la boca, palmeando a los trabajadores en la espalda y preguntándoles en qué podía serles útil.
La esposa de Durkalski, Joanne, dice: "Fue un cambio radical. Dejó incluso de gritarle al televisor".
Durkalski, hijo de inmigrantes polacos, se crió en una granja lechera de Orwell, Ohio, durante la época de la Depresión. Su padre trabajaba con ahínco en la granja, y su madre hacía labores domésticas en la ciudad, además de preparar conservas, coser, cocinar y limpiar su propio hogar.
Cuando Frank tenía 16 años, trabajaba de noche en una fábrica de tubos de acero, regresaba a su hogar y ayudaba en las faenas de la granja todo el día; luego dormía unas cuantas horas y volvía a la fábrica.
"La pobreza me marcó para siempre", reconoce; "me dio un impulso que me obligaba a presionar constantemente. Me enfurecía al ver a la gente ociosa".
Tras dejar la granja y servir en el ejército, Durkalski entró a trabajar en Truline en 1957, como operador de máquinas. Veinte años después compró la compañía. Hoy, la Truline tiene ventas anuales de 3 millones de dólares, diez veces más que cuando Durkalski la adquirió. Se ha convertido en uno de los principales fabricantes de cojinetes de precisión para las bombas de combustible de los aviones.
¿A qué se debe la milagrosa transformación de Frank Durkalski? A que decidió seguir las enseñanzas de Cristo.
En el verano de 1987 llegó un evangelista a una ciudad vecina. "Acudí a escucharlo una noche", dice Durkalski, "y había allí tanta calidez, luz y amor, que supe que eso era lo que me había faltado toda la vida". Luego, en septiembre, las Asambleas de Dios fundaron una iglesia en Chesterland, y Frank y Joanne se afiliaron. Después, ese mismo año, Frank leyó acerca de la Comunidad de Compañías en Cristo, un grupo que invitaba a los administradores de empresas a recurrir a la Biblia para dirigir sus compañías guiándose por sus mandatos. Cuando Frank se integró, su actitud hacia sus empleados cambió.
Posteriormente, una muerte trágica acabó de convertir a Frank. A las 3 de la madrugada del 9 de junio de 1990, el hijo menor de los Durkalski, Dean, iba en motocicleta por una carretera de cuatro carriles en Bratenahl, Ohio. Dos conductores que iban discutiendo se salían constantemente de su carril y se cerraban el paso el uno al otro. Con ello ocasionaron que un camión repartidor invadiera el carril de la motocicleta. Dean se estrelló contra una barra de contención y perdió la vida.
La muerte de Dean obligó a Frank a entender que, comparados con una vida humana, el poder y el prestigio carecen de valor. El nuevo Frank Durkalski está consciente de que todos cometemos errores y de que los que obran mal necesitan ayuda, no castigo. En un trabajo donde la perfección es primordial, esta actitud ha rendido frutos. "La calidad del producto es mayor porque los obreros están más comprometidos con su trabajo", explica Durkalski, y eso aumenta las utilidades netas de la empresa. Con una fuerza de trabajo experimentada y leal que produce artículos sin defectos, la Truline se ha vuelto sumamente competitiva en un mercado cada vez más difícil.