VINO, VIO Y VENCIÓ EN VOLVO
Publicado en
febrero 05, 2012
Pehr GyllenhammarSe rieron cuando Pehr Gyllenhammar se propuso revolucionar la Volvo. Nadie ríe ya. Hoy sus ideas son objeto de estudio administrativo en todo el mundo. . . porque funcionan.
Por Robert WernickEN EL tradicionalista mundo sueco de los negocios, Pehr Gustaf Gyllenhammar parecía absurdamente joven a sus 36 años, en 1971, para que lo designaran director ejecutivo de la Volvo, la productora de automóviles de mayor éxito en el país. Está lleno de ideas, decían las malas lenguas, pero, ¿ha visto alguna vez una fábrica por dentro?
Es cierto que carecía de antecedentes industriales. Venía de una familia próspera, había practicado el derecho naviero en Nueva York, y había sucedido a su padre como director de la compañía de seguros más importante de Suecia. Ahora estaba aquí, anunciando que revolucionaría totalmente a la Volvo y que introduciría en ella innovaciones que iban a modificar los métodos de fabricación en el mundo entero. Estas afirmaciones provocaron risitas escépticas dentro y fuera de la Volvo.Ahora, 14 años después, ya nadie se ríe, porque Pehr Gyllenhammar ha hecho exactámente lo que anunció. La Volvo se ha transformado, bajo su dirección, en un gigante industrial que produce de todo, desde camiones de volteo o volquetes hasta embutidos, y que da trabajo a más de 75,000 personas en más de 100 países. Las plantas que se construyeron durante esta expansión son en la actualidad motivo de estudio en todo el mundo.Como todo hombre de negocios alerta, Gyllenhammar se dio cuenta, desde el principio, de que todo el sistema industrial tenía problemas por la mano de obra. Las horas laborables iban disminuyendo mientras los salarios subían, pero los trabajadores presentaban síntomas alarmantes de estar hartos. Cuanto mejores eran sus condiciones laborales, menos parecía gustarles.
El trabajo en la planta de Kalmar de la VolvoPara Gyllenhammar, la explicación era sencilla: el trabajo en las fábricas era aburrido. Los ingenieros se habían pasado un siglo mejorando la línea de ensamblaje de Henry Ford para convertirla en la más eficiente forma de producción en el mundo, pero tendían a olvidarse de los seres humanos a quienes se obligaba a laborar al ritmo repetitivo y aislante de sus máquinas. Aun en la moderna planta de la Volvo en Torslanda, cerca de Gotenburgo, planeada para comodidad y seguridad del obrero, estallaban huelgas ilegales con el menor pretexto. El ausentismo era galopante, y la rotación de personal, de un 50 por ciento anual.Qué contraste, reflexionaba Gyllenhammar, con los últimos años veinte, cuando la Volvo inició sus operaciones. Entonces los trabajadores tenían interés en hacer automóviles de calidad y durabilidad superlativas, y laboraban en grupos sumamente unidos, como artesanos. ¿No existiría alguna manera de combinar la eficiencia en costos de la línea de ensamblaje con el espíritu de equipo del taller pasado de moda? ¿Por qué no pretender que los obreros, cuando vieran un Volvo rodar por las calles, dijeran orgullosos: "Yo participé en la fabricación de ese auto"?Esas ideas, durante años, estuvieron en la mente de muchos, pero nadie se apresuraba a ponerlas en práctica. Gyllenhammar, en su nuevo empleo, se sintió en posición de actuar. Una de sus primeras tareas fue supervisar la planeación y construcción de una planta de armado final en Kalmar, en la costa sudeste de Suecia. Los ingenieros presentaron planos para una Torslanda en grande, pero con la misma línea de armado. Pehr los desechó."Quiero una clase de fábrica completamente nueva", les dijo, y trazó un boceto circular con un anillo de círculos pequeños por dentro. Estos círculos representaban estaciones de trabajo, lugares donde los trabajadores pudieran esperar a que los autos llegaran a ellos, en vez de trotar junto a los autos mientras estos avanzaban por la línea. Dentro de una gran fábrica habría numerosas fabriquitas que tendrían, cada una, la escala humana de un taller antiguo. Con la automatización y computarización no resultaba más difícil hacer serpentear los autos, en vez de que fueran en línea recta de un extremo a otro de la planta. Incluso podría ser más barato, porque el diseño circular hacía posible evitar cuellos de botella almacenando los materiales en el centro, a sólo unos cuantos metros de los trabajadores que los necesitaran.Dos semanas después, los planificadores habían sistematizado los bocetos de Gyllenhammar: una planta en forma de trébol con 25 estaciones de trabajo en los límites, una para cada operación básica del armado de un vehículo: instalación del cableado eléctrico, colocación del tablero, etcétera. Los autos pueden pasar de una estación a la siguiente en transportadores sin conductor, plataformas sobre ruedas de hule activadas por cintas magnéticas ocultas bajo el piso. El 8 de febrero de 1974 entró en la nueva planta el primer vehículo, un Volvo 164, como cascarón, y salió como vehículo terminado.Ahora se ve con claridad que ha triunfado la jugada de Gyllenhammar, porque Kalmar está dando salida a los autos en menos horas-hombre que cualquiera de las demás plantas de Volvo. Este es un notable logro para cualquier fábrica nueva, pero sobre todo si es de diseño radicalmente nuevo y cuenta con una mano de obra inexperta.
El trabajo en la planta de Kalmar de la VolvoLa planta de Kalmar tiene otros aspectos extraordinarios. Casi todas las fábricas de automóviles retumban por el ruido de golpes y rechinidos. En Kalmar sólo se oye el débil susurro de los transportadores al avanzar; cada uno se mueve a 25 metros por minuto antes de estacionarse a la orilla de los espacios de trabajo. Un refinado equipo de eliminación de ruidos permite hablar en tono normal de futbol o de la cotización de la Volvo en la Bolsa de Valores de Estocolmo (tema de interés general, porque a cada trabajador se le dieron cinco acciones de capital en mayo de 1982). Unos tubos que bajan del cielo raso succionan los olores de gasolina y gas. Cada área de trabajo cuenta con cafetería, cuarto de vestidores y baño sauna. El diseño en forma de trébol asegura que cada obrero trabaje cerca de una ventana.El grupo de 10 a 25 hombres que ocupa el espacio de trabajo es el corazón del experimento de Kalmar. En su mayoría son personas empleadas en la planta desde hace años. El grupo es responsable de transferir determinado número de autos de una zona de defensas a otra en determinado tiempo (generalmente de 20 a 30 minutos), y dentro de estos límites maneja como desea sus propias operaciones. Los obreros pueden intercambiar labores: quien trabaja hoy con el martillo puede hacerlo mañana con el destornillador. Pueden subir a la plataforma transportadora o caminar al parejo de ella, o inclusive detenerla. Las plataformas se pueden inclinar hasta un ángulo de 90 grados para permitir que todos laboren de píe o sentados; se cuenta con montacargas para alzar las partes pesadas, como puertas y motores.Todo esto ha hecho que Kalmar sea un sitio agradable, en el que nunca ha habido una huelga ilegal. Los sindicatos, que en Suecia son tan poderosos, han colaborado para tratar de mejorar el sistema. En diez años de trabajo, la gerencia sólo ha tenido que intervenir una vez para remover a una persona inadaptada.A Gyllenhammar le divierte recordar lo que la gente opinaba cuando empezó la operación Kalmar: "Primero me dijeron que no iba a funcionar; después, que era un lujo que sólo una compañía sueca pequeña y poderosa podía permitirse. Y finalmente, que podría funcionar en Kalmar con sus 700 obreros, pero no en una planta de 10,000 trabajadores o más".Tonterías, contestaba Pehr. Las compañías suecas no pueden permitirse más lujos que cualquier otra; en realidad, son menos los lujos que pueden darse. La Volvo no podría sobrevivir con sólo el mercado sueco. ¿Y por qué —agregaba— se debe considerar un lujo hacer que el trabajo signifique algo más para los obreros? Afirma: "Me parece que eso constituye una necesidad. Es ridícula la creencia de que la automatización convierte en autómatas a los trabajadores. Por el contrario, cuanto más perfeccionadas sean las máquinas, más necesita uno de trabajadores inteligentes y muy motivados. De otro modo se perderá tiempo y dinero buscando expertos".
El trabajo en la planta de Kalmar de la VolvoY en cuanto a tamaño, pregunta él, ¿es preciso que haya fábricas con 10,000 hombres? Con la tecnología de las computadoras, han quedado atrás los días en que lo más grande era necesariamente lo mejor. El futuro, señala Gyllenhammar, es de las fábricas pequeñas, lo bastante flexibles para cambiar sus líneas de producción de la noche a la mañana.Kalmar es una prueba de que este futuro ha llegado, y de que funciona. En febrero de 1984, una comisión obrero-patronal sueca completó un estudio hecho durante diez años, el cual mostró a Gyllenhammar incontables estadísticas halagüeñas: las horas-hombre para construir un vehículo se habían reducido en un 40 por ciento; la rotación de personal había bajado a un cinco por ciento entre los obreros, y a cero entre los empleados de oficina; los errores descubiertos en los puestos de inspección habían disminuido en un 39 por ciento. El costo total del armado de un automóvil en Kalmar es un 25 por ciento más bajo que en Torslanda. Cuando la comisión investigó las actitudes de los trabajadores, no encontró a uno solo que no le gustara el sistema de grupos.Al divulgarse las noticias de Kalmar, la planta se ha convertido en una meca de industriales y estudiantes de administración de empresas, desde Italia hasta Indonesia. La Volvo ha adoptado el sistema Kalmar en cinco nuevas fábricas en Suecia, e introdujo en la línea armadora de Torslanda el sistema de trabajo en grupos. Se han patentado muchas de las técnicas y los procesos de Kalmar, y se han vendido licencias a numerosos proveedores de la Volvo. Pero aún más satisfactoria ha sido la respuesta de los competidores: se han firmado convenios de licencia con Karmann, la compañía alemana fabricante de carrocerías, y recientemente con la gigantesca General Motors. El interés que tienen es comprensible: la Volvo nunca ha perdido dinero ni se ha visto, desde 1971, en la necesidad de despedir trabajadores.Pero Gyllenhammar no se ha limitado a los automóviles. Actualmente la Volvo participa en las exploraciones petroleras del mar del Norte y en la producción de unas 1500 clases de alimentos empacados y enlatados. Dice Gyllenhammar: "Cuando el petróleo vuelva a encarecerse, tal vez la Volvo venda menos vehículos, pero ganará dinero con otros productos".La fabricación de vehículos de pasajeros representa ahora una cuarta parte de sus actividades, y apenas una sexta parte de ellos se venden en Suecia. Pero la gran reputación de los autos —por su durabilidad y un diseño que toma en cuenta la seguridad— ha hecho crecer en todo el mundo el prestigio de Suecia. En 1984, las utilidades de la empresa fueron de 7630 millones de coronas (casi 800 millones de dólares), suma que rebasa el volumen total de las operaciones que se manejaba cuando Gyllenhammar se hizo cargó de la empresa en 1971.
Vista aérea de la planta de Kalmar.Gyllenhammar no es hombre que se duerma en sus laureles. En el tiempo que le queda libre después de dirigir la Volvo (y de llevar a su esposa y cuatro hijos a patinar o a navegar en su yate) persigue otra idea: la reestructuración de la industria europea. Preocupado porque las rivalidades nacionales están deteniendo la expansión que, por sí sola, podría abarcar con éxito a Europa Occidental en el siglo XXI, ha organizado un comité informal de directores de algunas grandes firmas industriales de Europa Occidental, como la Philips y la Fiat. Su trabajo consiste en elaborar proyectos paneuropeos específicos (un túnel para el canal de la Mancha; un puente de carretera y ferrovía entre Escandinavia y el resto de Europa) que estimulen la imaginación y la economía del viejo continente. Al mismo tiempo, desea crear una universidad paneuropea que sincronice los proyectos de investigación, que en la actualidad se duplican inútilmente en diversos países.
La mayoría de la gente pensará que son mínimas las posibilidades de modificar los sistemas universitarios europeos, enconchados en sus tradiciones; y algunos de los enemigos de Pehr Gyllenhammar siguen hablando de él como de un soñador quijotesco. Pero eso mismo dijeron en 1971, cuando declaró que pretendía construir una nueva clase de fábrica.FOTOS: CORTESÍA DE VOLVO