LO QUE EL PRESIDENTE BUSH PUEDE APRENDER DE SUS PREDECESORES
Publicado en
julio 25, 2011
IMAGEN AGREGADAHe aquí lo que la historia aconseja al nuevo mandatario norteamericano
Por Fred Barnes, corresponsal en la Casa Blanca de The New Republic."Una espina de experiencia vale más que toda una selva de advertencias", observó el poeta norteamericano James Rusell Lowell. George Bush ha atravesado toda una selva de advertencias que le han hecho consejeros de toda clase desde que resultó electo presidente de Estados Unidos. Pero puede aprender mucho de las espinosas experiencias de sus predecesores. A continuación hacemos algunas sugerencias entresacadas de varios mandatos recientes del Poder Ejecutivo. Se trata de consejos que pueden determinar si Bush será realmente el "Jefe del Ejecutivo", o se convertirá en un hombre abrumado por las exigencias en cuanto a su tiempo, talento y energía, exigencias que empiezan a manifestarse desde unas cuantas horas después de la toma de posesión.
No se emprenda el viaje sin un mapa. La mejor guía es un conjunto de firmes convicciones sobre el Gobierno y la sociedad; es decir, una ideología. Esto es algo de lo que carecía Jimmy Cárter. A resultas de su experiencia de oficial de la Armada, de agricultor especializado en cacahuates y de gobernador de Georgia, bullían en su mente muchas ideas sobre cómo debería operar el Gobierno, pero no tenía muy claras las políticas que debía seguir. Solía promover "50 cosas distintas, pero ninguna en especial", según comentó James Fallows, su asesor en redacción de discursos.
A consecuencia de esto, los asuntos de gobierno surgían sin ton ni son en la Casa Blanca. Cárter enviaba iniciativas de ley al Congreso mes tras mes: sobre la economía nacional, energéticos, reorganización administrativa, reformas al sistema de asistencia pública, y otros temas. El Congreso no se daba abasto con tal cantidad de importantes proyectos; a la postre, fracasaron virtualmente todas las iniciativas de Cárter.Ronald Reagan, en cambio, llegó a la Presidencia armado de unos cuantos principios sencillos: bajos impuestos, menor reglamentación gubernamental, reforzamiento del poderío militar. Estos principios impusieron coherencia a su Gobierno. Al aprender de los errores de Cárter, Reagan limitó sus expectativas, fijó prioridades y se concentró en recortar el presupuesto y los impuestos. Así ganó un gran consenso nacional.No se pospongan las acciones. Poco antes de tomar posesión Richard Nixon, en 1969, uno de sus ayudantes redactó un memorando en el que decía que el éxito de un presidente suele medirse, erróneamente, "en comparación con los logros de Franklin Roosevelt en los primeros 100 días de su mandato". Nixon trató de modificar esa situación. Esperó hasta agosto para empezar a proponer al Congreso su programa de política interior, el cual no llegó muy lejos. Dwight Eisenhower tardó todo un año en elaborar sus iniciativas de ley y, como resultado, a los ocho años eran muy pocos los resultados de sus esfuerzos en este sentido; una excepción sería el sistema de autopistas interestatales. John Kennedy incurrió en el mismo error, pero por razones distintas. Habiendo ganado en 1960 las elecciones por escaso margen, temía que su autoridad no fuera reconocida, y procedió con cautela, sobre todo en la cuestión moral más delicada de su tiempo: la de los derechos-civiles. Kennedy habría logrado mucho más si hubiese actuado con audacia y celeridad.
"Durante el primer año tienes que dar lo máximo", declaró Lyndon Johnson. "No importa cuál haya sido el margen del triunfo en las elecciones. Dispones sólo de un año, en el que [los representantes del Congreso] te tratan bien, pues luego empiezan a preocuparse por sus propios intereses".La popularidad y la influencia política de todo presidente norteamericano se encuentran en su punto más alto en los primeros meses de su gestión. Es el periodo de la luna de miel. La prensa, muy ocupada con el desfile de enérgicos dignatarios recién designados, se muestra temporalmente amistosa con el ejecutivo. El público está intrigado con los nuevos rostros y las nuevas ideas políticas. El Congreso no sale de su deslumbramiento ante la posición tan alta que atribuyen al presidente las encuestas de popularidad. Pero tanta dicha no puede durar. Hay que tomar decisiones que molestan o lastiman a algunas personas. Bloques enteros del electorado vuelven la casaca; los porcentajes de popularidad ya no son tan altos, y el Congreso empieza a oponerse al primer mandatario.No hay que perder el contacto con el mundo más allá de Washington. Cuando Harry Truman hizo su campaña para la Presidencia, en 1948, temió perder contacto con el pueblo estadunidense. Por eso, enviaba a su viejo amigo, Leslie Biffle, secretario del Senado, a recorrer la campiña vestido de overol. Biffle conversaba con la gente común que iba encontrando, y después le informaba al Presidente de los verdaderos sentimientos del pueblo.
Los sucesores de Truman estuvieron más aislados. Durante los últimos años de su mandato, Nixon viajó muy poco, y se comunicó con sus ayudantes a través de memorandos, principalmente. Y Reagan, en su segundo mandato, permaneció incomunicado durante meses, así que no pudo captar el creciente descontento nacional por la venta de armamento a Irán.Mientras fue vicepresidente, George Bush escribió miles de cartas a amigos y conocidos. Ojalá conserve esa buena costumbre; no le será fácil en su posición de presidente, pero debe tratar de hacerlo. Cuando Cárter era primer mandatario, Charles Kirbo, su íntimo amigo de Atlanta, Georgia, declaró: "Es muy difícil ir a la Casa Blanca casualmente y ayudar en asuntos que están en proceso desde antes, y cuyos antecedentes se desconocen". Pero Kirbo estaba en un error. Cárter contaba con toda la asesoría política necesaria. Lo que el presidente necesita de sus amigos es que le hablen francamente, no con criterio oficial, sino como lo haría la gente común.No hay que ceder ante la burocracia, sino conquistarla con un liderazgo fuerte. Franklin Roosevelt se quejaba de que la burocracia estaba plagada de conservadores; Nixon deploraba que hubiera en ella demasiados liberales. En uno u otro sentido, la burocracia puede ser un poderoso enemigo. Los diplomáticos de carrera del Departamento de Estado impugnaron encarnizadamente, en 1948, la decisión de Truman de reconocer a Israel como nación independiente. Los intentos de Reagan de eliminar los departamentos de Educación y de Energía, y la Administración de la Pequeña Empresa, se frustraron por la intervención de burócratas pertenecientes a esas entidades que se ganaron la ayuda de grupos con intereses particulares y del Congreso.
El mero enfrentamiento con los burócratas es contraproducente. Los funcionarios designados por Reagan trataron de obstaculizar el trabajo de los burócratas de carrera en la Dirección de Protección Ambiental. La consecuencia fue un escándalo que redundó en que muchos allegados de Reagan fueran despedidos, y uno de ellos, acusado de perjurio. Sin embargo, los burócratas responden a un buen liderazgo. Reagan los sorprendió cuando en 1981 ordenó que volvieran a su trabajo los controladores de tráfico aéreo, y cesó a más de 11,000 que no acataron su orden.No se deje intimidar por la prensa. Los reporteros tienen su propio programa de trabajo, el cual no coincide siempre con el del presidente (ni con el del público). Les encanta que se celebren con frecuencia conferencias de prensa televisadas a toda la nación. ¡Y no es para menos! En dichas conferencias tienen la oportunidad de impresionar al público, y muchas veces a costa de la imagen presidencial. Los preparativos para esos acontecimientos tardan días, y distraen al presidente y a sus ayudantes de otras obligaciones. Cárter prometió que otorgaría dos conferencias de prensa al mes, y pronto se arrepintió.
Estas palabras de Larry Speakes, vocero de la Casa Blanca durante la presidencia de Reagan, son un buen principio operativo: "No nos digan cómo presentar las noticias, y nosotros no les diremos cómo difundirlas", les sugirió a los reporteros. En otras palabras, el presidente debe dedicarse a lo suyo, y dejar que la prensa se ocupe de reunir y divulgar la información.No se recurra a la televisión con demasiada frecuencia. Una presentación televisiva del presidente que llegue a todo el país debe reservarse para asuntos verdaderamente importantes. Gerald Ford se convenció de ello merced a experiencias adversas. Insistió en que su discurso sobre el programa WIN (iniciales en inglés de "acabemos con la inflación, ahora") fuera difundido en vivo a toda la nación por las redes de televisión, en 1974. Así se hizo, y el Presidente perdió credibilidad, por haber importunado a la gente con una proposición de poca importancia. El problema es que el jefe del ejecutivo y sus consejeros consideran la televisión una panacea política, y cuando todo lo demás falla, organizan una de esas presentaciones. Pero cuanto más aparece el presidente en televisión, menor es el impacto cada vez. "La televisión es un recurso limitado", observó Greg Schneiders, asesor de Cárter. "Si se explota demasiado pronto, y más de la cuenta, se agota, y cuando hace falta para algo de veras importante, ya no sirve".
Con su destreza de actor, Reagan no resistió la tentación televisiva. A principios de 1981 hizo por televisión elocuentes solicitudes de apoyo para sus proyectos presupuestarios y de impuestos, y unos meses después volvió a presentarse por ese medio para promover nuevas reducciones del gasto público; nadie le hizo caso. Más adelante, se dirigió a menudo a la nación para defender el envío de ayuda a los rebeldes anticomunistas de Nicaragua, y la respuesta positiva que obtenía era cada vez menor.Existen alternativas a la televisión. Ford fue el primero que puso a prueba conferencias de prensa regionales, en las cuales los periodistas de una región determinada del país, y no de Washington, le hacían preguntas. Cárter dirigió un programa de radio de dos horas, en el cual los ciudadanos llamaban por teléfono para hacerle preguntas. Reagan empezó a pronunciar discursos radiofónicos cada sábado. Las tres medidas son valiosas, sobre todo, Tas conferencias breves por radio. Requieren de pocos preparativos, pero la prensa nacional tiene que ocuparse de ellas, y las presentaciones del presidente no pierden importancia.No hay que obsesionarse con las "fugas" de información. La primera delación a la prensa norteamericana de que se tenga noticia fue de un acuerdo sobre armamento pactado entre Francia y Estados Unidos. Desde entonces, los presidentes estadunidenses han tratado en vano de contener dichas fugas. Johnson cancelaba entrevistas de las cuales la prensa se enteraba sin su consentimiento. Nixon instituyó un grupo especial para que se encargara de perseguir a los indiscretos en la Casa Blanca. Por otra parte, hizo intervenir los teléfonos del personal de la Casa Blanca. Cárter, en cierta ocasión, reunió a su gabinete y a los miembros de más alto nivel del personal para hacerles la severa advertencia de que los indiscretos serían cesados; y no hubo ni un despido.
Reagan declaró en tono de broma que había "pensado en la guillotina" para detener las fugas de información, y ordenó pruebas con detectores de mentiras para descubrir a los culpables. El secretario de Estado, George Shultz, amenazó con renunciar si se le obligaba a someterse a dicha prueba. Entonces, Reagan, contrito, revocó la orden. Los intentos de impedir las fugas de información "son siempre dolorosos; acaso ilegales; rara vez eficaces, e invariablemente suscitan comentarios negativos de la prensa", concluye el investigador Stephen Hess, de la Institución Brookings.La mayoría de estas fugas son de índole política. A veces son en realidad sondeos para probar la reacción del público ante medidas que se proyectan. Algunas surgen de altercados entre altos funcionarios. Y todas son fastidiosas, si bien rara vez son nocivas.No se subestimen los problemas que los familiares y amigos pueden provocar. Nixon nombró a su íntimo amigo John Mitchell procurador general, y Mitchell actuó con gran libertad a nombre del Presidente. El resultado: el escándalo de Watergate. Cárter tuvo que vérselas con su hermano Billy, quien cabildeó en favor del Gobierno libio, y esto entorpeció la campaña del Primer Mandatario para su reelección, en 1980. La esposa de Cárter, Rosalynn, le atrajo pocos amigos al asistir a reuniones del Gabinete. Nancy Reagan se inmiscuyó en asuntos de personal y política, con lo que provocó los despidos de algunos asesores presidenciales del más alto nivel, entre ellos, el jefe del personal de la Casa Blanca, Donald Regan.
La familia y las amistades deben comprender que la situación ha cambiado. Quieran que no, tendrán que renunciar hasta cierto punto a su vida privada, pues la prensa los tendrá en la mira. Confiar altos cargos a viejos amigos es siempre un riesgo, pues resulta difícil despedirlos cuando yerran. Y en demasiados casos, su desempeño deja mucho que desear. Por otra parte, más vale que las primeras damas aconsejen solamente a su marido, y en privado; pues cuando empiezan a dar órdenes a los asesores presidenciales, empieza el conflicto.No se olvide que se es el jefe máximo. Una propuesta que hace un presidente tras otro, al iniciar su mandato, es la de crear un "gobierno de gabinete". Cárter, por ejemplo, proclamó que delegaría en los integrantes de su gabinete muchas tomas de decisiones, y algunos lo creyeron al pie de la letra. Cuando Joseph Califano, del Departamento de Salud, Educación y Bienestar Social, se opuso a la creación de un Departamento de Educación independiente, algo que Cárter había prometido en su campaña, el Presidente lo cesó. A los miembros del Gabinete debería pedírseles que dirijan sus dependencias sin hacer cambios mayores a las disposiciones superiores, que son responsabilidad exclusiva del presidente.
Lyndon Johnson no dejaba dudas sobre quién estaba al frente del Gobierno. A un ayudante le advirtió: "Nunca olvides esto: en la Casa Blanca no hay más que elefantes y hormigas, y yo soy el único elefante aquí".Ronald Reagan, aunque era decidido en lo que concernía a sus lincamientos políticos, se mostraba muy indulgente con sus colaboradores más cercanos. Su manera desenfadada de administración alentó a los integrantes del Consejo Nacional de Seguridad a precipitarse en la venta de armamento a Irán, y en el envío de parte de esas ganancias a los Contras nicaragüenses. El consejo de Donald Rumsfeld a los ayudantes de la Presidencia es breve y va al grano: "No jueguen a ser el presidente; no lo son". Sólo una persona, el presidente mismo, puede cerciorarse de que sus ayudantes recuerden este principio.No hay una fórmula infalible que garantice el éxito de un presidente. La Oficina Oval es un laboratorio en el que se llevan a cabo impredecibles procesos químicos de circunstancias y personalidades. Los resultados son a veces edificantes, y a veces catastróficos. Pero George Bush entra en ese laboratorio con la oportunidad de estudiar y aprovechar los experimentos, ya sean afortunados o fallidos, de quienes le precedieron.