INICIATIVAS QUE ROMPEN LA MONOTONÍA DEL TRABAJO
Publicado en
julio 12, 2015
La apatía del trabajador se traduce en desánimo y baja productividad. He aquí lo que están haciendo varias empresas norte-americanas para humanizar sus líneas de montaje.
Por Trevor Armbrister.
EN EL comedor de la compañía Marriott de Fairfield Farms, en Washington, D.C., 17 choferes de transporte foráneo se quejaban del mal estado de los camiones de la empresa: las suspensiones delanteras estaban defectuosas, los neumáticos se gastaban rápidamente y era alto el consumo del combustible. Al enterarse de que la empresa tenía en proyecto comprar unidades nuevas, James Hogg, el más antiguo de los choferes, se acercó a William Virts, el vicepresidente, y le preguntó si los conductores podrían especificar el equipo adicional de los nuevos camiones.
Virts decidió que sí y Hogg, junto con los demás choferes, emprendió la tarea con todo entusiasmo. No hubo detalle que descuidaran, y entre los resultados se cuentan las suspensiones delanteras mejoradas, los interiores almohadillados, los faros de niebla y los espejos exteriores protegidos contra el empañamiento. Virts se preguntó qué ocurriría si en vez de asignarle a cada chofer un camión diferente para cada viaje, como era costumbre, se dejaba que condujera siempre el mismo vehículo. Se puso en práctica la idea y en seguida se vio que bajaron considerablemente los costos de mantenimiento. Se acabaron los frecuentes reventones de neumáticos y ya no se quedaban parados por falta de combustible o por averías en el motor.
¿A qué se debía esto? Virts encontró la respuesta cuando vio que Oliver Wilkens, chofer veterano de la empresa, limpiaba y pulía el vehículo fuera de sus horas de servicio. "Lo hago porque es mi camión", explicó Wilkens.
• En la fábrica Motorola, cerca de Fort Lauderdale (Florida), 24 mujeres formaban una línea de montaje de radiorreceptores portátiles. Cada mujer colocaba en un circuito impreso unas diez partes del aparato y luego lo pasaba a su compañera. Las faltas de asistencia al trabajo eran frecuentes; lo mismo que las devoluciones y las quejas por la mala calidad de los aparatos. Al finalizar la jornada, las obreras corrían en tropel a la puerta. "Era tan monótono el trabajo", dice Linda Thompson, joven de 24 años, "que por la tarde salíamos todas con los nervios a punto de estallar".
La compañía Motorola decidió fabricar un radiorreceptor con dos terceras partes menos de piezas que los aparatos anteriores. Martin Cooper, vicepresidente de la empresa, tuvo una idea: ¿por qué no dejar que cada obrera construyera totalmente un aparato y lo probara ella misma? Así podría adjuntar una nota en estos términos : "Amable cliente: construí esta radio y me siento orgullosa de ella. Espero que sea de su completo agrado. En caso contrario, envíeme las quejas que pueda tener". A continuación firmaría la nota y empaquetaría el aparato. Cuando en agosto de 1971 se implantó la modalidad del montaje individual, disminuyeron las faltas de asistencia al trabajo y las devoluciones por defectos, así como las quejas de los clientes. "La clave es el interés del obrero", afirma Cooper radiante. "El haber descartado la línea de montaje ha traído como consecuencia que al personal le agrade su trabajo".
• En 1969 los directivos de Donnelly Mirrors, Inc., dividieron en 60 equipos su personal de 460 obreros. "Pónganse a trabajar y decidan ustedes mismos a qué ritmo han de funcionar sus máquinas y a qué hora interrumpirán las labores para descansar", dijeron a sus trabajadores. Quitaron los relojes marcadores y a los obreros que hacían trabajos por horas les asignaron sueldos fijos semanales. Aumentó la producción, se redujo el costo de los espejos que fabrican y la inasistencia bajó del cinco al uno por ciento.
Los directivos de la empresa Donnelly se arriesgaron de nuevo en 1970. Pidieron a los obreros que fijaran el monto del aumento anual de salarios. Los trabajadores solicitaron 350.000 dólares, o sea el 10 por ciento de la nómina de la empresa. "De acuerdo"; contestó Richard Arthur, vicepresidente de la empresa, "pero para obtener ese aumento todos debemos contribuir al plan de reducción de costos". Tres semanas después los equipos de trabajo descubrían cómo podía ahorrarse la empresa más de 600.000 dólares en costos de producción. Los obreros recibieron el aumento ofrecido y, al lograrse el ahorro propuesto, obtuvieron, además, gratificaciones mensuales.
HUMANIZACION DE LOS EMPLEOS
Hoy se están llevando a cabo en otras muchas empresas experimentos como los descritos. Los patronos advierten ya que la gente puede hacer mucho más de lo que sus puestos requieren o permiten, y de que desempeñan mejor sus labores si les agrada el trabajo. Este último no debe ser el castigo que un hombre paga para sobrevivir, sino algo que le ofrezca un significado propio.
Claro que los métodos varían según las compañías. Algunas empresas (cerca de 3500) están estableciendo un sistema de semanas laborales más cortas o de "horario, flexible" (que consiste en permitir al trabajador escoger las horas de labores que mejor le convengan). Otras dan a los trabajadores ocasión de opinar respecto a sus tareas. Otras más reestructuran sus departamentos formando equipos de trabajadores que fijen sus propias metas. "La idea", dice Ed Dulworth, gerente de la fábrica General Foods, "es crear puestos que se adapten a las personas; no personas que se adapten a los puestos".
Estos intentos han chocado con la oposición de algunas asociaciones sindicales y de administradores que temen perder su autoridad. Sin embargo, en casi todos los casos donde se han aplicado estas medidas se han obtenido aumento de la productividad, disminución de las inasistencias y bajos índices de deserción del personal. Además, han logrado buenos resultados por haber despertado una conciencia del trabajo en miles de empleados.
EL CONCEPTO DEL TRABAJO EN EQUIPO
No hace mucho el Centro de Encuestas e Investigaciones de la Universidad de Michigan preguntó a 1533 empleados cuáles factores del trabajo les importaban más, entre 25 presentados. La respuesta "trabajo interesante" ocupó el primer plano; "buena paga" quedó en quinto lugar. Sólo cuando los trabajadores ven en su empleo logros, reconocimiento, responsabilidad, progreso y desenvolvimiento personal, tienen alicientes para desempeñarlo a toda su capacidad.
Las empresas reconocen cada vez más la importancia de infundir un sentido de dignidad entre los trabajadores. Desde hace más de dos años, los obreros de las 31 fábricas de la Chrysler Corporation, en los Estados Unidos, han celebrado juntas con los supervisores para intercambiar ideas acerca de la fabricación de los automóviles y la reorganización de las fábricas. Los sobrestantes pueden formar líneas de montaje, seleccionar sus propios equipos de trabajadores y utilizar la maquinaria y herramientas que deseen. Los obreros que montan los cristales prueban con agua el hermetismo de los vehículos, sentados en el interior de los mismos, para comprobar si hicieron un buen trabajo. Los obreros de las líneas de montaje prueban los automóviles en las carreteras y señalan los defectos antes de que el auto terminado llegue a manos del cliente.
De todas las estrategias que prueban las empresas para humanizar las labores, el trabajo en equipo puede llegar a ser el que perdure y rinda mejores resultados. Veamos él ejemplo de la compañía General Foods. En su nueva fábrica de Topeka (Kansas), donde se elabora alimento para perros, los obreros están organizados en equipos para elaborar el producto, empaquetarlo y embarcarlo, y además desempeñan labores de oficina. Cada trabajador del equipo debe conocer todas las labores que realiza su grupo y recibe aumentos de sueldo según vaya aprendiéndolas. Una vez que domina todas las fases de la tarea, puede pasarse a otro equipo de trabajo, si sus compañeros lo recomiendan. Los equipos de elaboración y empaque comparten por igual la responsabilidad de la calidad de los productos y saben cómo probarla. Los obreros del equipo se reúnen por lo menos una vez a la semana para entrevistar y contratar personal, discutir tareas y solucionar problemas de operación y mantenimiento.
La tecnología ha eliminado en la nueva fábrica la mayoría de los tediosos puestos rutinarios; y, por decisión de Lyman Ketchum, directivo de la General Foods, todos los empleados desempeñan por turno los trabajos de este tipo que aún subsisten. No hay departamentos separados de mantenimiento y servicio. Cada empleado cuida y conserva sus herramientas y su equipo; y asea el local de trabajo. Cada uno es responsable de sus errores.
La democracia en la fábrica va más allá: no hay comedores exclusivos para los altos funcionarios, ni lugares reservados en el estacionamiento de vehículos. Todos los empleados entran por una sola puerta y el alfombrado de las oficinas de los jefes es idéntico al de los vestuarios de los trabajadores. No hay relojes marcadores ni horas fijas para comer o descansar.
SE NECESITA UNIR LOS ESFUERZOS
Desde que se abrió la fábrica de Topeka, en febrero de 1971, su producción de alimentos para perros ha aumentado más de lo que se esperaba. La productividad creció en un 40 por ciento. Las inasistencias no llegan al uno por ciento, contra el 10 por ciento en fábricas similares, y en 18 meses sólo han renunciado cuatro obreros.
No obstante el éxito de estos experimentos, el descontento del trabajador no desaparecerá de la noche a la mañana. Algunos puestos no son precisamente atractivos, y algunos trabajadores no desean más libertad ni mayor iniciativa. Lo que se necesita es conjugar los esfuerzos obrero-patronales para encontrar nuevos medios de mejorar el nivel de vida en el trabajo.
Las empresas deben reconocer que las utilidades aumentan allí donde se humaniza el trabajo. Por su parte, los sindicatos deben comprender que sus socios se benefician cuando se dulcifican la rigidez y la rutina del trabajo, y se espera de ellos mayor productividad.
"No hay conflicto inevitable entre hacer el bien a la gente y triunfar en lo económico", señala Ketchum. "En caso contrario, la enajenación del trabajador nos llevará irremediablemente a la ruina".