EL VALOR DE UNA BUENA IDEA
Publicado en
agosto 19, 2012
Por David MazieAYUDANTE PARA ROBOTS
"Se puede resistir la invasión de un ejército", escribió Víctor Hugo, "pero no una idea cuyo momento ha llegado". Esto es válido en cualquier ámbito del quehacer humano: artes, ciencias, religión, gobierno y empresa. La fuerza de un país depende de sus ideas, sobre todo de aquellas que se gestan en el lugar de trabajo; es allí donde el valor de la iniciativa ha cobrado un nuevo sentido.CUANDO STEVE ROBERTS recorría la cadena de montaje de la fábrica de Ford Motor Company en Pensilvania, Florence Shuler, una empleada menuda de pelo rubio ensortijado, lo abordó.
—Nos han pedido ideas —le dijo—. ¡Venga a ver esto, por favor!Roberts, que estaba encargado de un nuevo programa de sugerencias de los empleados para mejorar la operación de la planta, acompañó a Florence a su puesto de trabajo, donde había un estante con más de 42,000 piezas electrónicas diminutas, componentes del procesador de computadora que llevan casi todos los vehículos Ford, Lincoln y Mercury. Habían sido rechazadas por los robots de la fábrica porque tenían los cables de conexión un poco torcidos.—¡Esto es absurdo! —exclamó Florence—. En la mayoría de las piezas la deformación es mínima. Tiene que haber una manera de enderezar los cables para evitar este desperdicio.Especialista en materiales y con 34 años de experiencia en la Ford, Florence no quiso participar en el antiguo programa de sugerencias. "No hacían caso de las propuestas", recuerda, "y si les prestaban atención, pasaba una eternidad para que hicieran algo al respecto".Pero en 1992 Ford puso en marcha su Programa de Recompensa Continua a las Iniciativas de Mejora (PRCIM), que ofrece alicientes para que los empleados se reúnan y presenten sugerencias conjuntas. En un plazo que va de 30 a 45 días, la empresa decide si aprueba la iniciativa y, de ser así, otorga a los proponentes "puntos Ford", que son canjeables por viajes, productos de la empresa y otros beneficios.Fue a las pocas semanas de anunciado el PRCIM cuando Florence Shuler acudió a Roberts y le mostró el estante lleno de piezas rechazadas. Impresionado, Roberts la instó a formar un equipo y presentar una propuesta. Ella escogió como colaboradores a Ruth Hunter, de 45 años, oficinista del departamento de recuperación de piezas; Jim Himmelberger, de 33, ingeniero industrial; Bob Obold, de 29, supervisor de cadenas de montaje, y Bill Holnick, de 62, supervisor de ingeniería industrial.En la primera reunión del grupo, Holnick resumió así sus objetivos: "Tenemos que idear un procedimiento rentable para enderezar los cables de conexión de las piezas rechazadas, sin dañarlas. También hay que calcular cuánto dinero se ahorraría al recuperar estas piezas".Al cabo de seis semanas, el equipo dio con la solución al problema: un aparato que podía enderezar por prensado 98 por ciento de las piezas defectuosas. Florence y Ruth se encargaron del análisis de costos, Himmelberger diseñó el aparato, Obold realizó las pruebas y Holnick coordinó y supervisó los esfuerzos de todos. Florence presentó la propuesta en octubre de 1992, y a los nueve días recibió una respuesta aprobatoria. El dispositivo se emplea hoy para enderezar los cables de conexión de diez tipos de piezas electrónicas. En 1994, los ahorros de la planta por este concepto ascendieron a 215,000 dólares.La idea de Florence y su equipo les reportó 10,000 dólares (2000 para cada uno) en "puntos Ford". Pero, aparte de la retribución económica, recibieron una recompensa mayor y más personal. "Comprobamos lo mucho que nos necesitamos unos a otros y cuánto puede ayudar cada uno a los demás", comenta Ruth Hunter. "No lo habríamos logrado si nos hubiera faltado uno solo de nuestros compañeros".EL VEHICULO DE WOLF
Para favorecer un flujo abundante de ideas que ayuden a ahorrar dinero, muchas empresas comerciales y otras organizaciones han implantado programas de sugerencias de empleados. A las industrias, grandes y pequeñas, se han ido sumando en este esfuerzo compañías de servicios públicos, organismos oficiales y, en fechas más recientes, incluso el ejército de Estados Unidos.LOS SOLDADOS estadounidenses destacados en Arabia Saudita para la operación Tormenta del Desierto, hartos de sus raciones de comida empacadas, vieron aparecer en el humeante desierto un vehículo color crema que fue para ellos como un oasis sobre ruedas. En él podían aduirir hamburguesas, papas fritas, refrescos helados y otros alimentos y bebidas de su gusto. Aquella cocina móvil fue idea del cuarto alférez Wesley Wolf, quien dio un nuevo giro a la máxima napoleónica de que un ejército marcha con el estómago.
Una noche, cuando se comenzaba a planear la campaña del golfo Pérsico, Wolf, de 42 años, compartía una mesa con el general de división William Pagonis en un establecimiento que ambos habían abierto en Dhahran, Arabia Saudita, donde servían pizzas, hamburguesas, hot dogs, refrescos, papas fritas y otros alimentos que normalmente no había en los comedores del ejército.—Sería bueno poder llevar este servicio a los muchachos que están en el frente —comentó Pagonis.—¡Tienes razón! —le contestó Wolf.Al día siguiente hizo un bosquejo de cómo se podía convertir un camión en una cocina móvil de comida rápida. Luego telefoneó a un hombre de negocios árabe que servía de enlace entre el gobierno saudita y el ejército estadounidense:—¿Podría conseguirnos algunos remolques equipados con cocina? —le preguntó.Unas seis semanas después había 20 cocinas rodantes listas para entrar en acción; eran las primeras jamás usadas para alimentar a las tropas estadounidenses en combate.La flota fue creciendo hasta tener más de 120 vehículos. La mayoría de ellos eran camiones de dos toneladas, de nueve metros de largo, con ventanas abatibles a los lados y rampas adonde los soldados podían acudir a hacer sus pedidos. En el techo tenían pintado el nombre "Wolfmobile", inventado por Pagonis. En su momento de mayor auge, durante las seis semanas que duró la Guerra del Golfo Pérsico, los vehículos de Wolf llegaron a servir 500,000 hamburguesas y 200,000 hot dogs al día. Actualmente el ejército estadounidense estudia un prototipo del vehículo para su posible empleo en campaña.El ejército otorgó a Wolf, a través de su Programa de Ideas para la Excelencia, un premio de 5000 dólares por su iniciativa. Pagonis comenta: "Las cocinas rodantes de Wolf elevaban la moral donde quiera que aparecían. Eran como un rincón del hogar en el desierto".DISPOSITIVO PARA CONTENER FUGAS DE GAS
En cierto estudio, un grupo de investigadores japoneses averiguaron que los directivos de empresa sólo conocen cuatro por ciento de los problemas de su organización, y los supervisores, 74 por ciento, mientras que los empleados de menor jerarquía los conocen todos. Sean o no exactas estas cifras, la mayoría de las empresas reconocen que sus recursos más valiosos son el conocimiento y el ingenio de quienes ocupan los puestos más bajos del escalafón.EN DENVER, Colorado, una brigada de ocho operarios llevaba casi 16 horas trabajando en la reparación de una tubería de gas. Ya para terminar, estaban retirando una bolsa inflable de lona que habían metido en el conducto principal, de 40 centímetros de diámetro, para interrumpir el paso del gas.
—¡Apresúrense! —exclamó nerviosamente el jefe de la brigada, Dan Ortega, de 43 años, dirigiéndose a dos hombres que trabajaban en una fosa, a 1.8 metros de profundidad.Un ruido y un olor inconfundibles le indicaron que se había producido una fuga en una perforación que habían hecho en la tubería. Si la fosa se saturaba de gas, los trabajadores podían intoxicarse. Peor aun, hasta la chispa más diminuta podía provocar una explosión.Entonces ocurrió: una llamarada de color naranja llenó la fosa y se elevó a 12 metros de altura, causando quemaduras graves al jefe de la brigada y a tres de los operarios.A la mañana siguiente, en el hospital, con el rostro hinchado y cubierto de ampollas, Ortega le dijo a su esposa:—Si hubiera terminado a tiempo el nuevo dispositivo, esto no habría pasado.Con 22 años de antigüedad en la Public Service Company (PSC) de Colorado, Ortega llevaba largo tiempo preocupado por los peligros a que están expuestos los instaladores de tuberías de gas. Cuando estas son viejas, de hierro colado o acero, los operarios suelen taponarlas con el anticuado procedimiento de la bolsa de lona. Hacen en el tubo un agujero de varios centímetros de diámetro, meten la bolsa por él y la inflan hasta que obstruye totalmente el tubo.Aunque se trata de la técnica habitual para evitar fugas en la zona de trabajo, es lenta y peligrosa. Mientras la bolsa se inserta y se retira, el gas se escapa y les da en la cara a los operarios. En ocasiones, la presión es tan grande que arrastra la bolsa inflada por el interior del tubo, y para recuperarla hay que interrumpir el trabajo y hacer complicadas maniobras. "Tenía que haber una mejor manera de hacerlo", dice Ortega. "Yo quería reducir el riesgo, para mí y para mis compañeros".Varios meses antes del accidente, Ortega comenzó a dedicar sus ratos libres al desarrollo de una idea que a primera vista parecía muy sencilla: envolver la bolsa en una funda en forma de calcetín, que pudiera fijarse al orificio de la tubería para contener las fugas mientras se insertaba y se retiraba la bolsa. Sin embargo, como no daba con un material que fuese flexible, inflable y de tejido lo bastante cerrado para impedir la filtración del gas, se sintió decepcionado y dejó de lado el proyecto.El accidente, ocurrido en julio de 1991, lo apremió a reanudar la búsqueda del material adecuado. Cierto día vio que una cuadrilla utilizaba nailon plastificado para sellar junturas en una tubería de hierro. Se llevó un trozo del material a casa y lo cosió en forma de calcetín. Luego de probar esta funda con aire comprimido, le anunció a su supervisor que estaba listo para efectuar un ensayo en el campo de trabajo.Una semana después, demostró el nuevo dispositivo ante la atenta mirada de colegas y supervisores. Con él insertó, infló, desinfló y extrajo la bolsa en una fracción del tiempo que llevaba habitualmente la maniobra, y casi sin ninguna fuga.El nuevo procedimiento ha resultado más seguro y más barato, y se puede usar en diversos tipos de tubería. La PSC calculó un ahorro de 45,695 dólares durante el primer año, y premió a Ortega con 5100. La recompensa significó mucho para él, pero no tanto como el hecho de que ayudó a reducir los riesgos del trabajo.LOS NIDOS DE ANITA
Una sugerencia puede ahorrarle millones de dólares a un empresario y reportarle miles a quien la hace. Pero hasta las ideas "pequeñas" dan en ocasiones excelentes resultados, en más de un sentido.ANITA GLASCO aún se acuerda del verano de 1989, cuando decenas de miles de moscas, mosquitos y otros bichos invadieron las 200 hectáreas de terreno de la Escuela Rainier, la mayor institución oficial del estado de Washington para la atención de retrasados mentales adultos.
Cuando unos inspectores del gobierno federal estadounidense se refirieron a los insectos como un problema de salud, Anita, consejera de la escuela, de 51 años de edad, recordó lo que había ocurrido el año anterior. Los inspectores se habían encontrado con una muchedumbre de golondrinas, palomas y otras aves que anidaban en los pasillos cubiertos de la institución y salpicaban el suelo de excrementos. Dijeron que aquello era perjudicial para la salud y destruyeron todos los nidos. "Pero de inmediato aumentó el número de insectos", cuenta Anita.La consejera recordaba haber oído en su club de jardinería que las golondrinas comen grandes cantidades de insectos. "Pensé que la mejor manera de combatir la plaga era atraer otra vez pájaros a la escuela, en especial golondrinas", dice. "Pero había que mantenerlas apartadas de los pasillos".Para ello sugirió que se colocaran pajareras de madera en la periferia del terreno, y no sólo eso, sino que los propios residentes de la institución las construyeran en el taller de educación vocacional, lo cual constituiría una ocupación provechosa para ellos.Anita sometió su propuesta a la consideración del programa Lluvia de Ideas, instituido por el Consejo de Productividad del estado. Sin embargo, el jurado la rechazó, aduciendo que las golondrinas prefieren hacer nidos de barro y no habitarían las pajareras."Pero yo sabía que estaban equivocados", dice Anita. Compró una pajarera con dinero de su bolsillo y la colgó al aire libre; a las pocas semanas estaba habitada por una familia de golondrinas.Otra persona advirtió el error de las autoridades del programa. Ralph Munro, presidente del Consejo de Productividad, vio casualmente la idea de Anita en una lista de propuestas rechazadas. "Por experiencia propia", dice, "yo sabía que algunas golondrinas aceptan vivir en casas de madera". Una vez que varios expertos en aves coincidieron, el consejo aprobó la idea de Anita.El taller de carpintería de Rainier comenzó a producir pajareras que, en efecto, atrajeron golondrinas y otras aves. Así se redujo marcadamente la población de insectos.Anita recibió una recompensa de 50 dólares del programa Lluvia de Ideas, y una mención especial del gobernador Booth Gardner. Actualmente, los carpinteros de Rainier producen alrededor de una docena de pajareras a la semana, y las que no se aprovechan en la institución se venden a gente de fuera. Con una parte de las utilidades se les paga a los trabajadores, y el resto se invierte en más materiales.